Godišnji razgovori u nekim su tvrtkama formalan proces kojim se određuje varijabilni dio dohotka ili napredovanje u poduzeću.
U manjim tvrtkama, međutim, godišnji razgovori uglavnom se svode na razgovor o tome jesu li rezultati uloženog truda određene osobe iznadprosječni, ispod prosjeka ili potpuno u skladu s očekivanjima.
Ocjenjivanje rada zaposlenika prilično je jednostavno dok je rad zaposlenika kvalitetan i natprosječan – ukratko, kada smo njime zadovoljni. Nema ništa lakše – održimo sastanak na kojemu zaposleniku kažemo da smo s njime zadovoljni te da tako nastavi i dalje.
Ali što kada zapinje?
Kada je obavljeni posao ispod prosjeka ili nezadovoljavajući, takav je susret teže održati. Što učiniti u tom slučaju? Uljepšati situaciju tako da problem umotamo u celofan? Pripremiti zaposlenika na udarac – istaknuti što radi dobro i tako ublažiti lošu vijest koja slijedi? Ili ga direktno suočiti s činjenicom da postoji problem koji treba riješiti?
Poznajemo više pristupa, a narodnih mudrosti koje opisuju onaj “pravi” način još je najmanje jednom toliko. Kako bismo se uspješno uhvatili u koštac s izazovom, prvo moramo shvatiti zašto je takva situacija toliko problematična.
Uzmimo na primjer Joška, voditelja računovodstva u tvrtki Informatika d.o.o., koji se danas mora sastati s računovotkinjom Majom i s nome razgovarati o obavljenom poslu. Problem je u tome što Joško uopće ne zna što reći Maji.
S gledišta nadređenog…
U zadnje vrijeme nije bio zadovoljan njezinim radom, ali se bojao da bi priznavši svoje nezadovoljstvo ugrozio njihov odnos i povjerenje koje Maja ima u njega. Joško se već pri samoj pomisli na sastanak osjeća nelagodno. Na žalost, on ne posjeduje dovoljno znanja za pravilno postavljanje u ovoj konfliktnoj situaciji.
Čak je i sebe počeo uvjeravati da situacija nije tako loša, da se on možda vara, da je možda i sam prezahtjevan…
Već je bio blizu odluke da prešuti problem, kad ga je iznenada ošinula pomisao: toliko “nepošten” ipak ne može biti. Mora joj otvoreno reći da je nezadovoljan. Kako će inače u budućnosti zadržati tako otvoren, iskren odnos? I što je još gore, ako joj sada ne kaže što ga muči, što će joj odgovoriti kada bude očekivala financijsku nagradu ili veću plaću?
S gledišta nadređenog situacija nije nimalo jednostavna – s jedne strane osjeća odgovornost da zaposlenici predoči pravo stanje, a s druge strane ne želi s lošim vijestima ugroziti njihove dobre odnose.
A kako na to gleda podređeni?
S gledišta računovotkinje, stvar nije ništa manje složena. Ona želi čuti da je šef s njome zadovoljan – i to je sve što želi čuti. Ona ne želi slušati kako šef s njome ne bi bio zadovoljan. I normalno je da od okoline očekujemo informacije koje potvrđuju našu vlastitu sliku o sebi. Zato informacije koje nisu u skladu s našom vizijom sebe izbjegavamo.
I dok podređeni strahuje da ne čuje nešto nepoželjno, nadređeni brine da ne ugrozi njihov odnos. Rezultat toga svojevrsna je “medvjeđa usluga”: nadređeni lošu vijest upakira u celofan – poruka je toliko diplomatski iskomunicirana, da je podređeni uopće ne percipira, već se fokusira samo na ono pozitivno.
Medvjeđa usluga
Istraživanja su pokazala zapanjujuće rezultate – velik broj podređenih ove susrete uopće ne smatra “vrednovanjem svoga rada”. Iako su njihovi nadređeni tvrdili da godišnje razgovore obavljaju sa svakim zaposlenikom, podređeni su bili uvjereni da na takvom sastanku nisu bili već godinama.
Sve skupa ne bi bilo tako zabrinjavajuće, da pritom nije oštećena sama tvrtka – jer podređeni, očito, nisu primili poruku, da je njihov rad ispod prosjeka te da ga treba poboljšati.
A Joško se mora nositi s još jednim problemom: on u istom razgovoru mora odigrati ulogu suca (koji Maji pruža svoju ocjenu njezina rada) i savjetnika (koji Maju savjetuje kako poboljšati rezultate uloženog truda). Kao da to nije dovoljno, susreće se s dodatnim problemom – Maja se postavlja u obrambeni položaj, jer se boji da će ostati bez posla, varijabilnog dijela dohotka ili jednostavno zato, što se osjeća napadnuto.
U takvom psihološkom stanju, Maja, naravno, nije sposobna shvatiti što čini pogrešno, a još se manje spremna složiti s navodnim pogreškama. Iz njezine perspektive, vođa “nije pošten”, krive su kolegice koje joj uvijek natovare dodatni posao (njihov vlastiti) i zbog čega se ne može koncentrirati na obavljanje “vlastitih” zadataka.
A možda se i odluči – u nadi da mučno ocjenjivanje što više skrati – pa šefu sve pogreške jednostavno prizna. Međutim, to još ne znači da ih je prihvatila i da će se s njima suočiti u budućnosti.
Nadalje, možemo samo zamisliti kako uvrijeđena i povrijeđena Maja neće najbolje surađivati u izradi plana kojim bi svoj rad dovela na željenu razinu. Ukratko: neće biti raspoložena s nadređenim razgovarati o svom osobnom napretku.
Dakle: kako izbjeći ovakvu katastrofu? Kako možemo obaviti otvoreni razgovor bez da bi njime udarili po samopoštovanju zaposlenika i njegovom povjerenju u korektnost ove vrste evaluacije?
Kako učinkovito prenositi informacije podređenima
Stručnjaci nude dva savjeta kako kao vođa izbjeći ovakve probleme. Svima onima koji provode godišnje razgovore sa zaposlenima, savjetuju sljedeće:
1. Odvojite ocjenjivanje i osobni razvoj
Razumno je odvojiti sastanke namijenjene ocjenjivanju od onih namijenjenih osobnom razvoju. Na sastancima u svrhu ocjenjivanju, s vašim zaposlenicima razgovarajte o tome koliko su uspješni, koliko ste zadovoljni s njima, kako bi to moglo utjecati na njihov osobni dohodak, hoće li zadržati posao i hoće li napredovati na višu poziciju. Dakle, na ovom sastanku budite u ulozi suca.
Kojih mjesec dana kasnije, održite drugi sastanak. Na njemu odigrajte uloga savjetnika, koji zaposleniku pokušava pomoći poboljšati njegove rezultate. Budite u ulozi mentora, koji s podređenim razgovora o njegovim željama, karijeri, mogućem usavršavanju i potrebnoj edukaciji.
2. Odaberite odgovarajuće podatke o obavljenom radu
Svoje poruke pokušajte utemeljiti vrlo precizno. Podređenom je vrlo lako reći da je spor ili površan, međutim, posve je utopijski vjerovati da će se on s tom ocjenom složiti i taj “nedostatak” pokušati ispraviti.
Primjerice, nezadovoljstvo nekom općenitijom kategorijom kao što je “motivacija”, podređeni će s velikom vjerojatnošću tumačiti kao osobni napad. Stoga, nezadovoljstvo trebate izraziti u odnosu na specifične događaje ili aspekte poslovanja. Kao kriterij motivacije možete odabrati, na primjer, aktivno sudjelovanje na sastancima, broj prijedloga u zadnjem kvartalu, tj. navesti konkretne primjere kada je nedostatak motivacije bio očit.
I još za kraj… akcija!
Pokušajte, dakle, pri održavanju godišnjih razgovora uvažiti ova dva savjeta: odvojite ocjenu od osobnog razvoja i budite precizni prilikom pružanja povratnih informacija. Samo će tako godišnji razgovori postati vaš nezamjenjiv alat pri vođenju.
Autorica: Sara Brezigar
