Poslodavci obično pretpostavljaju kako će njihovi djelatnici bolje i više raditi, dobiju li neku varijabilnu nagradu.
To je doduše točno – ali samo u teoriji. U praksi, naime, mnogo toga može poći po krivu. Vlasnici tvrtki često učine jednu vrlo veliku pogrešku koja uništi pozitivne učinke varijabilnih nagrada, a ponekad može uzrokovati i štetu u poslovanju.
Fiksna ili varijabilna plaća: pitanje je sad
Postoje brojna istraživanja o učincima različitih sustava nagrađivanja. Posebice valja istaknuti istraživanje koje su proveli Sue Fernie i David Metcalf o načinu na koji nagrađivanje utječe na rezultate džokeja – profesionalnih jahača trkaćih konja. Prije svega ih je zanimao utjecaj fiksne i varijabilne plaće. I što su otkrili? Jednostavno, džokeji s varijabilnom plaćom znatno su uspješniji od svojih kolega, s fiksnim, iako vrlo visokim osobnim dohotkom, i to neovisno o njihovoj uspješnosti na trkama.
Bilo je to prvo istraživanje koje je nedvosmisleno potvrdilo, kako plaćanje prema učinku zbilja “djeluje”, zbog čega ga je smisleno koristiti za postizanje veće učinkovitosti radne snage. Ovom su istraživanju slijedila i brojna druga – provedena u više uobičajenim poslovnim okruženjima – te su isto tako potvrdila učinkovitost nagrađivanja prema učinku.
A sada dolazimo do problema. Sva ova istraživanja radili su, naime, stručnjaci za sustave nagrađivanja, koji su točno znali na što moraju paziti. Međutim, u uobičajenom poslovnom okruženju, sustav nagrađivanja obično razvija poduzetnik (da, to ste vi) i čini to po prvi puta.
Koliko mislite da biste bili uspješni kada biste sada morali po prvi puta isploviti jedrilicom po olujnom moru? Slično je s razvijanjem sustava nagrađivanja. Poduzetnici gotovo neizostavno naprave jednu ključnu pogrešku, koja njihovu jedrilicu razbije o hridi.
Što vas o sustavu nagrađivanja može naučiti branje jabuka?
Koliko mislite da biste bili uspješni kada biste sada morali po prvi puta isploviti jedrilicom po olujnom moru? Slično je s razvijanjem sustava nagrađivanja. Poduzetnici gotovo neizostavno naprave jednu ključnu pogrešku, koja njihovu jedrilicu razbije o hridi. Pojasnit ću vam ovu pogrešku na primjeru poduzetnika Josipa, vlasnika velikog voćnjaka s jabukama. Josip je svake godine trebao nekoliko sezonskih radnika i studenata za pomoć pri branju jabuka.
Godinama ih je plaćao “prema satu” – bilo im je plaćeno onoliko sati koliko su radili. Pritom je morao stalno paziti da tijekom tog vremena stvarno i rade, imajući osjećaj kako je tempo rada takoooo usporeeeeen.
Jednostavno rješenje, nije li?
Zato se odlučio za uvođenje plaćanja “prema učinku” tj. prema “punoj kašeti” – dobit će X kuna za svaku kašetu, koju napune.
Prvoga dana berbe, Josip je uživao gledajući koliko se brzo pune kašete jabuka. Ne samo da nije morao nadgledati radnike, već je imao i osjećaj, kako je ove godine zaposlio brže berače nego obično. To je vjerojatno i bila istina – na njegov su se oglas prijavili najbrži i najspretniji radnici, dok su oni sporiji i manje spretni odlučili posjetiti vlasnike voćnjaka, koji su nudili plaćanje “prema satu”.
Broj punih kašeta brzo se povećavao i Josip se konačno mogao baviti i drugim stvarima, umjesto da stoji pored berača nadzirući ih. Zadovoljan sa svojom odlukom o uvođenju plaćanja “prema kašeti”, krenuo je obavljati druge poslove.
Neugodno iznenađenje!
Nekoliko dana kasnije, Josipa je čekalo iznenađenje. Otkrio je kako je punih kašeta značajno više nego prošlih godina – berači stvarno nisu gubili vrijeme. Međutim, zgrozilo ga je ono što je uočio pregledavajući kašete – sve jabuke u donjim slojevima kašeta bile su natučene. Sada će ih morati prodati po znatno nižoj cijeni nego što je planirao.
Smjesta se uputio u voćnjak i tamo doživio još veći šok! Snažniji radnici tresli su voćke koje su padale na tlo, da bi ih tamo skupljali i stavljali u kašete. Drugi su se penjali na voćke i jabuke bacali u kašete kao da s njima igraju košarku! Bio je to, naime, najbrži način za punjenje kašeta.
Uspješnost sustava nagrađivanja ne ocjenjuje se prema potencijalnim prednostima koje donosi, već prema štetnim posljedicama koje prouzroči.
Zašto nas čovjekova priroda uvijek iznova iznenadi?
Nemajući iskustva sa sustavima nagrađivanja, Josip je zanemario činjenicu, kako su i berači samo ljudi, koji će uvijek pronaći snalažljive načine kako najbrže doći do novca – odnosno u njihovom slučaju, do punih kašeta.
Ono što možemo naučiti iz Josipovog primjera, osnovno je pravilo pri uvođenju bilo kojeg sustava nagrađivanja: Uspješnost sustava nagrađivanja ne ocjenjuje se prema potencijalnim prednostima koje donosi, već prema štetnim posljedicama koje prouzroči. Zato pri uvođenju sustava nagrađivanja nisu ključne koristi, već sposobnost, da prepoznamo i obuzdamo neželjene učinke.
U Josipovom slučaju kvaliteta obavljenog posla bila je vrlo važan činitelj koji je utjecao na cijenu jabuka. Pogledajmo sada jedan primjer gdje brzina rada ne može utjecati na kvalitetu.
Ferrari – dobra motivacija za prodaju, ili?
Damir je direktor tvrtke koja se bavi prodajom osiguranja. Svi njegovi agenti plaćeni su, naravno, “prema učinku” i imaju pravo na proviziju od svake police osiguranja koju ugovore.
Damir je, međutim, imao osjećaj, kako bi njegovi zaposlenici morali davati još više od sebe. Razmišljao je o načinu da njihovu novčanu nagradu dopuni s kakvom “poslasticom”, koja bi ih motivirala k još većem angažmanu. A onda se dosjetio – njegovi agenti, većinom muškarci između 25 i 35 godina, bili bi oduševljeni dobrim automobilom. Kao dodatnu nagradu za izuzetne rezultate, jedan bi mjesec na leasing dobili Ferrarija. Ideju su, naravno, odmah prihvatili. I Marko, njegov najbolji agent, prvi je u mjesecu postigao nevjerojatne rezultate te osvojio jednomjesečnu vožnju Ferrarijem.
Može li nagrada biti prevelika?
Tri mjeseca kasnije, Damir je primio telefonski poziv iz osiguravajuće kuće, zahvaljujući kojem je otkrio, kako prestižna nagrada nije bila tako dobra zamisao – bila je i previše dobra. Njegov najbolji agent Marko, u borbi je za željenu nagradu, kupce ni više ni manje nego izmislio. Ugovore o osiguranju ispunio je lažnim podacima nepostojećih kupaca i poslao osiguravatelju. Nadao se najboljem i u međuvremenu bezbrižno vozio Ferrarija.
Nakon tri mjeseca, osiguravatelj je otkrio kako navodni novi osiguranici uopće ne postoje te je kontaktirao Damira. Poduzetnik je pretrpio poslovnu štetu te morao vraćati već isplaćene provizije.
Damir je pritom otkrio i to da je prilikom uvođenja sustava nagrađivanja zanemario neželjene učinke. Nanesena šteta bila je znatno veća od koristi koje je novi sustav nagrađivanja donio. Ponovimo, dakle, još jednom: Uspješnost sustava nagrađivanja ne ocjenjujemo prema potencijalnim prednostima koje donosi, već prema štetnim posljedicama koje prouzroči.
Ali vas još uvijek nisam uvjerila?
Nedavno sam bila prisutna na večeri na kojoj je za istim stolom sjedio direktor bolnice. Poveo se razgovor na temu lista čekanja u bolnicama.
Nakon kraćeg razgovora, direktor bolnice pojasnio nam je kako bolnici liste čekanja zapravo koriste. Svi smo se zaprepašteno pogledali: kako, molim? Svi, naime, u poslu nastojimo imati zadovoljne kupce. Zašto bolnica onda želi imati liste čekanja????
Nismo mogli vjerovati svojim ušima i direktora smo zatražili objašnjenje. Objasnio nam je kako sustav financiranja bolnica omogućuje dobivanje dodatnih sredstava onima, koji dobivaju (pre)više upita za svoje usluge. A to mogu pokazati listama čekanja. Bolesno!
Neželjeni učinci: kada nitko o njima ne razmišlja
Tko god je zamislio ovakav sustav financiranja bolnica, nesumnjivo je smetnuo s uma, kako je i to neka vrsta sustava nagrađivanja – koji može imati vrlo štetne neželjene učinke.
Ovaj konkretni sustav financiranja nagrađuje one bolnice koje imaju najveće liste čekanja. Je li to dobro ili ne, prosudite sami.
Međutim, neovisno o tome zapamtite: kada ste u položaju, da uvodite sustav nagrađivanja, ne koncentrirajte se na njegove potencijalne prednosti, već razmišljajte o njegovim potencijalnim neželjenim učincima.
S kritičkim rasuđivanjem do dobrog rješenja
Poduzetnici su obično optimistični vizionari koji često zanemare pesimistične štetne posljedice sustava nagrađivanja. Zato je važno da se prilikom uvođenja ovakvog sustava okruže kritičkim umovima, nekime, tko poznaje psihologiju – tko će im pomoći predvidjeti štetne posljedice sustava nagrađivanja i tako im uštedjeti veliku količinu novca, vremena, briga i lošeg raspoloženja. Potreban im je suradnik koji stoji na čvrstom tlu i može procijeniti, kako će se ljudi ponašati te kako će reagirati na određene mjere.
Autorica: Sara Brezigar
