Svi smo radili s njima… s ljudima koji postižu nevjerojatne rezultate, ali pritom iza sebe ostavljaju nered.
I dok su njihovi “rezultati” (obično financijski) za organizaciju kratkoročno vrlo profitabilni, ti pojedinci dugoročno za sobom mogu ostaviti svijet pun patnje – na području organizacijske kulture i, naravno, također na području poslovne uspješnosti organizacije.
Zato se postavlja pitanje: zašto svaki puta zažmirimo i dopuštamo da nas ovi učinkoviti glupani drže za ovratnik? Naposljetku, u radnom procesu trebalo bi biti važno i “kako” nešto učinimo, a ne samo “što” činimo.
Što mjeriš, to i dobiješ
Dio problema “glupana” u radnom okruženju proizlazi iz fenomena: “Što mjeriš, to i dobiješ”. Ako mjerite (i nagrađujete) određene rezultate, ljudi će svu svoju energiju ulagati u postizanje tih rezultata, dok će im za sve ostale čimbenike biti potpuno svejedno.
Želim li postići svoje prodajne ciljeve i zaraditi bonus? Da!”
“I u tom procesu pregaziti svoje kolege i izluditi kupce? Da!”
No, to je loša vijest. A koja je dobra?
Da kao vođa ovo stanje možete ispraviti. I to tako, da definirate pravilne ciljeve i kriterije, koji mjere »kako« vaši kolege postižu ono što od njih očekujete.
Razmislite, na primjer, o ciljevima prodaje, postizanju norme ili prihoda, ili o broju poziva koje netko mora obaviti – to su, dakle, “čvrsti” ciljevi. Međutim, potrebni su vam i “meki” ciljevi: mjerenje odnosa, suradnje i predanosti postizanju ciljeva tima.
“Meki” nasuprot “čvrstih” ciljeva
Definiranje takozvanih “mekih” ciljeva i mjera predstavlja, naravno, zahtjevniji zadatak. Takvi ciljevi nisu tako očiti i jednostavni poput brojki. Možete se na primjer pridržavati SMART metode i uz njezinu pomoć pokušati definirati specifične ciljeve koji vašim zaposlenicima nešto znače.
Još je bolje da “meke” ciljeve koristite kao neku vrstu osigurača za postizanje “čvrstih” ciljeva, kao npr.: “Ako prema kupcima nećete biti uljudni i korektni, nećete biti ni financijski nagrađeni – bez obzira na vašu realizaciju u pogledu prodaje.”
To, naravno, ne vrijedi samo za naše prijatelje iz prodaje. Prodaja je samo jedan od primjera.
Možda se radi o vašem kolegi, odgovornom za dizajniranje novog segmenta informacijskog sustava i za njegovu implementaciju na području cjelokupne organizacije – njegov „konačni proizvod“ može biti zadovoljavajući, čak i vrlo dobar, ali ako u cijeli proces adekvatno ne uključi predstavnike svih zainteresiranih strana, ako ne utječe na krajnje korisnike da prihvate te promjene ili ako odbaci članove svoga tima držeći sve konce u svojim rukama (i želi imati kontrolu nad svakim detaljom), onda je otkazao u smislu ciljeva koji odgovaraju na pitanje “kako”.
Zaštićene vrste
Drugi uobičajeni problem u radnim sredinama takozvane su “zaštićene vrste”. Zaposlenici koji imaju poznanstva na pravim mjestima (s top managementom, voditeljima ili upravnim odborima) nedirnuti nastavljaju svoj destruktivni put. Učinak je dvojak: možete imati suradnike koji su u neposrednoj blizini tih ljudi i koji zbog njihovog ponašanja postaju nezadovoljni i nezainteresirani. Možda ćete pritom izgubiti neke od najboljih talenata koji ne žele biti dio takvog okruženja. I drugo: takvo ponašanje postaje prihvatljivo i dio vaše poslovne kulture. Što duže tolerirate loše ponašanje, ono postaje jače ukorijenjeno u vašoj kulturi i teže ga je suzbiti. I više talenata gubite.
Ne zaboravite: bez obzira na doprinos pojedinca, ako zanemarite “kako” je postigao cilj i slavite samo ono “što” je postigao, održavate i uvijek iznova obnavljate nezdravu radnu sredinu.
Što onda učiniti?
Općenito, poslovni svijet je sazrio (neke branše više od drugih) i organizacijama je jasno sljedeće: kako se ponašate prema ljudima (npr. korisnicima ili kolegama) jednako je važno, ako ne i važnije, od poslovnih (financijskih) rezultata koje postižete.
Na kraju krajeva, od onih koji zauzimaju vodeća mjesta se i očekuje da postavljaju smjernice poslovne kulture – da definiraju što je u određenom radnom okruženju prihvatljivo, a što nije. To zahtijeva da vođa ima odgovarajuće vodeće sposobnosti te da jasno i glasno kaže (primjerom i tako da se toga dosljedno pridržava)
Da se o pravoj suradnji i odgovornosti za vlastite postupke u ovom radnom okruženju ne cjenkamo – ako, naravno, u ovoj organizaciji želite biti uspješni.”
Ako to ispravno provedete, postavljate temelje organizacijske kulture koja će vam omogućiti postizanje značajno većih i dugoročnijih uspjeha od kratkoročnih pobjeda nekog glupana!
Autor: Matthew Francis
